Если утопающий хватается за соломинку, то убыточная компания — за антикризисного менеджера, в надежде, что подобная мера кардинально исправит плачевное состояние дел, ну или хотя бы позволит лучше адаптироваться к тем опасностям, на которые столь щедр нынешний экономический кризис.


Такое расхожее представление о всемогуществе антикризисного управления основано зачастую на былых заслугах, когда особо удачливым специалистам удавалось сотворить «чудо» — в несколько раз увеличивать объемы продаж и повышать рыночную стоимость почти разорившихся компаний, успешно отбивать рейдерские атаки или выводить аутсайдеров в лидеры, прививая им устойчивую конкурентоспособность. Но дело в том, что это срабатывало в условиях нормальной экономики, в случае финансового сбоя на отдельно взятом предприятии, когда из-за особенностей локального рынка фирме не удавалось удержаться на плаву. При глобальном кризисе действуют иные механизмы, и для того чтобы помочь компании выжить, уже недостаточно прежних компетенций.

Понятно, что все кризисы похожи друг на друга, но вот проявляются они каждый раз в условиях, когда и рынок, и технологии, менталитет, да и общая экономическая обстановка изменились. То есть надо не только хорошо разбираться в макроэкономике и принимать во внимание богатый зарубежный опыт, но и досконально разбираться во всех процессах, что происходят здесь и сейчас, и знать, как к ним лучше приспособиться. Кстати, именно по этой причине многие иностранцы, приехавшие сюда в качестве «модных» антикризисных консультантов, не могут быстро приступить к реструктуризации из-за разности в восприятии российской действительности и в подходах к работе.

Другими словами, какая же все-таки на сегодняшний день может быть польза от антикризисных менеджеров? То есть, что он такого знает и умеет, с чем самостоятельно не может справиться владелец бизнеса? Если ему и нужна помощь на данный момент, то самой действенной она окажется исключительно со стороны властных структур. Вспомним хотя бы недавний эпизод с «разрубанием гордиева узла» лично премьерминистром на остановленном нерентабельном цементном заводе в Пикалево. Поэтому многим компаниям сейчас не обязательно нанимать специального антикризисного менеджера. В этой роли с успехом может выступить и сам собственник, благо таких примеров, когда хозяин бизнеса возвращается к оперативному управлению своими активами, день отодня становится все больше.

Он точно так же, как и антикризисный менеджер, будет отдавать приоритет тактическим, а не стратегическим задачам. Денежные средства в его компании будут аккумулироваться под решение узкого круга задач, направленных исключительно на краткосрочную перспективу. Фирма начнет работать в условиях жесткой экономии, а все лишние траты будут урезаться. Самыми первыми, наиболее очевидными шагами, которые укладываются в оперативные возможности менеджмента, будут сокращения персонала. С оставшимися сотрудниками тоже не станут особенно церемониться — им понизят зарплату, но так как объем работ останется прежним, то соответственно увеличится нагрузка на каждого. Дело в том, что в любой организации можно безболезненно избавиться от примерно четверти сотрудников, составляющих условный «балласт», и это касается практически всех функциональных направлений.

Очевидно, что самые серьезные сокращения персонала будут происходить во вспомогательных подразделениях: маркетинг, бухгалтерия, юристы, управление персоналом и т. п. Хотя если обиженные акционеры будут с кем-то сводить счеты, то в этом случае пострадают и дорогостоящие топ-менеджеры, пусть даже и не бесполезные в условиях спада.

На следующем этапе самостоятельной антикризисной программы, то есть после волны сокращений, владелец бизнеса закроет лишние инвестиционные программы и уменьшит маркетинговые затраты на продвижение. На сегодняшний день уже сложилась универсальная схема ограничения издержек, связанных с выводом на рынок новых продуктов. Так, минимально сокращается доля расходов на телевизионную рекламу, намного заметнее урезается реклама в печатных СМИ, зато несколько увеличиваются рекламные бюджеты на интернет-продвижение. Наиболее же заметно сокращаются расходы на спонсорскую деятельность и «событийные» акции. Что касается снижения внутрикорпоративных расходов, то здесь оптимизируются затраты на арендные платежи, связь, бизнес-тренинг и массовые «праздничные» мероприятия. И наконец, ищутся резервы для удешевления бизнес-процессов — замораживаются убыточные проекты и закрываются нерентабельные подразделения. Все эти этапы, как правило, сопровождаются заметным уменьшением текущих издержек. То есть, если удается обойтись собственными силами, то и нет смысла нанимать супердорогого «антикризисника». К тому же в условиях экономического спада лучше быть немного консервативным, то есть проблемы с выживанием должны решать не варяги, а руководство компании, поскольку лишь им одним ведомы все нюансы, да и свой бизнес изнутри лучше всех знают только они. Кстати, одна из причин, по которой они берут бразды правления в свои руки, отказываясь от услуг извне, это не столько желание сэкономить на дорогостоящем консультанте в условиях кризиса, а скорее неготовность афишировать свои проблемы, даже когда от этого зависит выживание их бизнеса. И если организация прибегает к услугам антикризисного менеджера, то полную и достоверную информацию он получает далеко не всегда. Особенно в тех случаях, когда специалиста со стороны привлекает сам владелец компании, а высший персонал не желает признавать собственную несостоятельность.

Даже когда стоит задача спасения бизнеса, большинство руководителей не готовы изменять привычные и удобные для себя форматы управления и принимать новые, как правило, более жесткие или невыгодные условия и нормы. В итоге, не имея надежных сведений о состоянии дел компании и не успев заручиться к моменту введения долговременной реабилитационной программы поддержкой собственников и всего управленческого состава компании, кризис-менеджер, как правило, терпит неудачу. А такие пятна на репутации, пусть даже и не по его вине, а по причине саботажа топ-менеджеров компании, сильно осложняют карьерный рост самого антикризисного управленца, поскольку для многих последующих работодателей это веский повод усомниться в профессиональных качествах неудачника. Во всяком случае значимых позиций ему уже не доверят.

Ну а в каких же случаях услуги антикризисного менеджера могут быть востребованы? Их немного, но они есть. Например, приглашенный профессионал будет незаменим в процессе слияний и поглощений, когда надо оперативно провести «генеральную уборку» в купленной компании и включить ее в структуру холдинга без осложнений. Правда, в крупных коммерческих структурах приглашенный специалист вряд ли сможет кардинально исправить ситуацию в управлении бизнес-процессами. Слишком сложным может оказаться внутреннее построение бизнеса, для того чтобы эффективно исправить ранее допущенные ошибки, а времени на его адаптацию нет. Как нет и гарантии, даже при системе жесткого кадрового отбора, после нескольких собеседований, что новый человек стопроцентно вживется в коллектив и сможет эффективно работать. Поэтому антикризисных спецов чаще привлекают не для комплексного антикризисного управления, а с целью наведения порядка на узких направлениях. В частности, для оптимизации расходов, когда не хочется «резать» сотрудников своими собственными руками или же когда духа не хватает сокращать привычные приятные расходы. А для избыточно ранимых предпринимателей «самовольные» действия «антикризисника» — очень удобный и благовидный предлог, чтобы избавиться от неугодных сотрудников, дистанцируясь при этом от подобных непопулярных решений.

Также вполне оправданны затраты на антикризисного менеджера, если не удается сменить или «переубедить» жить по-новому старую команду управленцев, которая, не обладая достаточной гибкостью, продолжает вести бизнес в прежнем направлении, зачастую тупиковом, но будучи глубоко убежденной в своей правоте. То есть, свои ошибки признавать сложно, и именно для того, чтобы кто-то посмотрел на положение дел «незамыленным» взглядом, и приглашают «внешнего топа». Последний, в свою очередь, обязан обладать умением принимать непопулярные решения, сокращать людей, резать зарплаты. Говорить жесткое «нет» топ-менеджменту, который привык летать бизнес-классом и жить в дорогих гостиницах. И все это на фоне дефицита банковских кредитов на развитие, и зачастую бессрочных, вызывает конфликты интересов между акционерами. Но вот как убедиться, что нанимаемый специалист действительно готов оказывать подобные услуги? Ведь неизвестно, как поведет себя человек в экстремальных условиях, когда мгновенно нужно выстроить партнерские отношения с собственниками и коллективом, оперативно получить полный пакет необходимых для работы документов и быстро принять решения, в том числе непопулярные. И главное — где искать таких профессионалов? В принципе, чаще всего антикризисные менеджеры выходят из финансистов или юристов, поскольку в кризисной ситуации на первом плане — финансовые потоки, которые нужно хорошо понимать, контролировать и оптимизировать, а также различные планы реструктуризации, требующие хорошего понимания юридических аспектов. То есть, без финансового и юридического багажа нельзя быть полноценным антикризисным менеджером. А вычислить хорошего специалиста в этих сферах не так уж и сложно — надо лишь тщательно отследить, какие компании благодаря его стараниям удержались на плаву и в каком состоянии они находились до его прихода. Кстати, рынок уже успел сформировать свой набор требований, предъявляемых для оценки работы антикризисных менеджеров в нынешних условиях. Прежде всего, антикризисный менеджер должен уметь адекватно воспринимать большой объем информации из самых разных источников, быстро анализировать ситуацию, а затем оперативно сформировать картину происходящего в компании с учетом самых негативных сценариев развития ее деятельности. Однако главная ценность такого специалиста — в его способности не только быстро оптимизировать все лишние расходы, но и выбрать, в переломный момент, единственно верное решение для спасения компании. То есть главные критерии эффективности антикризисного менеджера — это быстрота и точность решений. Другими словами, помимо опыта и широкого спектра знаний требуется интуиция и нестандартность мышления, так как в ситуации ограниченных финансовых ресурсов ошибки недопустимы, а промедление смерти подобно. Кроме того, у антикризисного менеджера должна быть определенная харизма и, конечно, умение правильно войти в организацию. Следует подчеркнуть, что успех кризис-менеджера во многом зависит от собственников компании, в которую его приглашают. Если они готовы предоставить ему определенную свободу действий и помогать, разрешив, например, «ужать» персонал вполовину, у него будет намного больше шансов добиться желаемого результата. Теперь о том, как правильно выстраивать отношения с антикризисным менеджером. Как правило, на работу он привлекается на короткое время, максимум на полгода. Изменив стратегию или исправив некоторые ошибки, которые и привели компанию к убыткам, такой специалист обычно покидает ее. В редких случаях его оставляют в штате на позиции антикризисного консультанта. В контракте с антикризисным менеджером прописывают, какие ресурсы ему необходимы для решения поставленных задач: доступ к определенной информации, документации, материально-технической базе. Обязательным в контракте является пункт о неразглашении информации. Нередко оговаривается и ответственность специалиста за неудачную реализацию проекта. То есть, если после применения разработанных им шагов выхода из кризиса предприятие не достигло планируемых результатов, менеджеру не выделяют бонус, или он получает лишь часть прибыли (если в договоре был прописан механизм формирования итогового вознаграждения). Таким образом, итоговая сумма вознаграждения антикризисного менеджера зависит от того, достигнет ли компания планируемого уровня прибыли.

Что касается оплаты, то она может состоять из оклада и бонусной части, привязанной к финалу проекта или к его этапам. Минимум для такого специалиста — $10 тыс. В среднем оклад «антикризисника» составляет $15-18 тыс. в месяц. Но есть компании, готовые предложить и $ 25 тыс. Схему оплаты труда, как и полный перечень обязанностей, целей и предоставляемых полномочий, обязательно нужно оговаривать в контракте. Дело в том, что если кризис-менеджера просят повысить прибыль или продажи и уменьшить издержки, то ему имеет смысл претендовать на высокий бонус в сочетании с низким окладом. Если же речь идет об улучшении нечетко измеряемых показателей, например устойчивости к рыночным кризисам или стоимости непродающейся компании, то в гонораре выгоднее иметь меньшую долю в бонусных процентах от прибыли и большую — в ежемесячном окладе.

Относительно критериев, по которым будут оцениваться результаты деятельности антикризисного специалиста, то они определяются и после проведения первичной оценки ситуации в компании. На этом этапе «антикризисник» ставит организации предварительный диагноз. Потом разрабатываются первоочередные меры по реструктуризации компании, зачастую самые «кровавые»: перекрывают каналы утечки капиталов, замораживают расходы, сокращают персонал, ликвидируют наиболее убыточные подразделения. Параллельно проводится всесторонний анализ состояния компании. Результатом проведения таких мер должна стать долговременная программа перестройки бизнеса в целом.


Автор: С. Пашутин

Журнал “Управление персоналом” – Россия